Le jeudi 13 juin, nous avons eu le plaisir de rencontrer un cadre supérieur dans l'un de nos plus grands comptes clients pour parler de son parcours d'agent à directeur principal RTO, et de tout ce qu'il a appris en cours de route. Par souci de confidentialité, aucun nom de personne ou d'entreprise n'a été communiqué, et nous désignerons notre cadre supérieur sous le nom de « Jane ».
Tout a commencé en 1998, alors que Jane était à l'école et qu'elle a accepté un emploi à temps partiel dans un département des collections. C'est là qu'elle est tombée amoureuse du service à la clientèle et qu'elle a quitté son baccalauréat ! Jane avait un talent et une passion pour aider les gens, ce qui l'a finalement menée au service Recrutement, formation et intégration (RTO) pour l'une des plus grandes entreprises de télécommunications au monde. Elle savait alors que les agents de bonne qualité commencent au R, et non au T. Nous lui avons demandé de partager certaines de ces idées et son expérience unique avec notre auditoire. Voici ce que Jane avait à dire... mais d'abord quelques notes sur le profil d'embauche de Jane et quelques moments clés de l'entrevue ci-dessous :
Profil du client :
- Entreprise mondiale de télécommunications avec des partenaires de centres de contact onshore et offshore
- Embauche de 7 000 à 8 000 agents de centres de contact chaque année
- Administrer 400 000 programmes de formation continue chaque année
- Les agents ont jusqu'à dix systèmes technologiques différents
Cinq moments clés de cette entrevue :
- « s'assurer que vous avez les bonnes personnes dans les bonnes chaises au bon moment... tout le monde doit comprendre comment ils font une différence dans la situation d'ensemble. »
- « En règle générale, nous avons besoin que les agents restent au moins 90 jours avant de commencer à voir un retour sur investissement... nous visons à amener les agents à la compétence dans les 45 jours. »
- « Les agents confiants se sentiront habilités à utiliser leurs compétences générales pour guider le client tout au long de l'appel sans avoir besoin de le mettre en attente. »
- « Je savais qu'avoir des agents solides commençait par le recrutement. Pendant tant d'années, les centres de contact se sont concentrés sur le développement d'agents pendant la formation, le « T », mais je savais que cela ne va pas loin.
- « Lorsque vous pouvez afficher des résultats, identifier les tendances et les exceptions qui contribuent à améliorer l'entreprise, vous obtenez la bonne visibilité pour continuer à innover. La collaboration avec HiringBranch a permis de le faire et d'optimiser davantage notre processus de recrutement. »
Entrevue avec un responsable principal du centre d'appels RTO
Direction générale de l'embauche : Quels conseils donneriez-vous aux autres dirigeants de centres d'appels ?
Jeanne : Il s'agit de vos clients, de vos chiffres et de votre niveau de service. Et s'assurer que vous avez les bonnes personnes dans les bonnes chaises au bon moment. Faites savoir à vos dirigeants et agents qu'ils ne sont pas seulement un sur un million ; tout le monde doit comprendre comment ils font une différence dans l'ensemble.
Direction générale de l'embauche : Quelle est la meilleure motivation pour les employés du centre de contact ?
Jeanne : Rémunération et possibilité. Surtout dans les régions où les agents peuvent devoir parcourir de longues distances, ils doivent être motivés pour le faire. Dans ces régions éloignées, il peut être utile de fournir aux agents des services de navette pour aider au transport ou même du personnel médical et des services de santé sur place pour aider à l'absentéisme et à la productivité. D'après mon expérience, les avantages sociaux, les primes et les paiements sont le plus grand facteur de motivation.
Direction générale de l'embauche : Quelle est l'importance des postes de centre de contact dans ces régions éloignées ?
Jeanne : Les emplois dans les centres d'appels sont extrêmement importants et offrent un moyen de soutenir les familles. Cependant, les possibilités de centres de contact sont généralement densifiées dans ces régions, ce qui donne aux agents la possibilité de se déplacer à leur guise, même en utilisant les centres de contact comme travail temporaire entre les emplois. Alors que ces emplois sont importants, la loyauté des agents envers un centre est un défi, ils chercheront le meilleur incitatif, ou celui qui répond le mieux à leurs besoins actuels. C'est pourquoi nous devons trouver le meilleur plan pour les garder motivés et avoir de solides stratégies d'intégration.
Direction générale de l'embauche : Quand les agents partent, quel impact cela a-t-il sur le centre d'appels ?
Jeanne : Cela affecte la capacité du centre de contact à répondre aux clients, donc la gestion de la main-d'œuvre ainsi que les revenus. En règle générale, nous avons besoin que les agents restent au moins 90 jours avant de commencer à voir un retour sur investissement. Dans cette optique, nous visons à amener les agents à la compétence en 45 jours.
« Les agents doivent maintenant utiliser dix systèmes différents et doivent soutenir les services techniques, commerciaux et à la clientèle en même temps. Ils doivent avoir des compétences techniques, des compétences humaines et être en mesure de naviguer dans les processus pour résoudre les problèmes des clients, tout en étant en ligne.
Direction générale de l'embauche : Comment le rôle d'agent de centre d'appels a-t-il changé depuis que vous avez commencé votre carrière en 1998 ?
Jeanne : Depuis 1998, le salaire horaire d'un agent interne à terre n'a augmenté que de 4$ l'heure À mesure que des tiers entrepreneurs sont entrés sur le marché des centres de contact, l'évolution salariale a cessé en raison de stratégies concurrentielles. Cela dit, la technologie et le travail sont devenus de plus en plus complexes ! Les agents doivent maintenant utiliser dix systèmes différents et doivent soutenir simultanément le service technique, les ventes et le service à la clientèle. Ils doivent avoir des compétences techniques, des compétences humaines et être capables de naviguer dans les processus pour résoudre les problèmes des clients, tout en étant en ligne. Ils doivent donc être doués pour guider le client à travers tout cela, le faire en un certain nombre de secondes et garder de bonnes mesures de rendement. Donc, les compétences d'adaptabilité et de résilience de l'agent doivent être encore plus fortes dans ce poste qu'elles ne l'étaient auparavant.
Direction générale de l'embauche : Quelle est la place des compétences générales dans le tableau et dans quelle mesure est-il important de combler les lacunes dans la conversation ? A posé une question avec la question ci-dessous
Jeanne : De solides compétences générales et des capacités conversationnelles sont ce qui fait une grande différence lors des appels. Il ne s'agit pas seulement de suivre le processus pour régler la situation, mais aussi de savoir comment le client se sentira du début à la fin de l'appel. Rassurer le client, combler les lacunes du silence et utiliser de petites conversations pour recueillir des informations importantes sur le client contribuera à offrir une solution ainsi qu'une expérience positive. Les agents confiants se sentiront habilités à utiliser leurs compétences générales pour guider le client tout au long de l'appel sans avoir besoin de le mettre en attente.
Direction générale de l'embauche : Qu'est-ce qu'un processus d'intégration solide signifie pour une organisation ?
Jeanne : Le recrutement, la formation et l'intégration sont trop souvent considérés comme un centre de coûts et non comme un facteur de revenus, ce qui, en réalité, est tout à fait le contraire. Nous avons décidé de relever le défi il y a environ 10 ans pour démontrer à l'entreprise qu'avec des processus de R, T et O solides, nous pourrions générer un excellent retour sur investissement. L'utilisation des bonnes stratégies de recrutement, y compris une solide évaluation de l'embauche, la création des meilleures stratégies d'apprentissage axées sur les tâches et des outils d'intégration personnalisés nous ont aidés à montrer à l'entreprise que nous étions sur la bonne voie. L'analyse des données devait être à l'avant-garde de toutes ces stratégies pour nous donner raison.
Direction générale de l'embauche : Alors, qu'avez-vous appris sur le recrutement ?
Jeanne : Ce qui m'a attiré vers le recrutement à partir de la formation, c'est que je savais que le fait d'avoir des agents solides commençait par le recrutement. Pendant tant d'années, les centres de contact se sont concentrés sur le développement d'agents pendant la formation, le « T », mais je savais que cela ne va pas loin, et c'est la même chose pour le coaching. Cela commence par d'excellents agents dès le début, le « R » - sans compter que la formation peut coûter très cher et que les centres de contact dépensent une tonne pour la formation.
Nous avons commencé à évaluer les compétences et la langue des candidats ayant différentes évaluations de compétences. Le défi lié à l'évaluation des compétences était la prévisibilité pour l'un et l'autre était qu'il était difficile de leur faire ajuster la stratégie de test, qui était longue et non adaptée aux mobiles. L'objectif est toujours de s'assurer que la prévisibilité du rendement qui entraîne le retour sur investissement est aussi précise que possible.
Lorsque nous avons finalement trouvé le bon outil d'évaluation à l'aide de HiringBranch, cela a eu une grande incidence sur notre stratégie de recrutement. Nous pouvons évaluer ensemble la langue et les compétences en une seule évaluation [deux évaluations précédentes], et cela a changé la donne pour nos partenaires du centre de contact, car le nombre de candidats déposés s'est considérablement amélioré. Au niveau du recrutement, les partenaires apprécient vraiment ce changement d'évaluation.
Les candidats qui font l'évaluation obtiennent un aperçu de l'emploi et savent à quoi s'attendre pour ne pas déposer autant plus tard non plus, et cela se produit au niveau « R ». L'établissement de cette corrélation était si important pour nous. Elle a modifié tout le processus de recrutement.
« Lorsque vous pouvez afficher des résultats, identifier les tendances et les exceptions qui contribuent à améliorer l'entreprise, vous obtenez la bonne visibilité pour continuer à innover. La collaboration avec HiringBranch a permis de le faire et d'optimiser davantage notre processus de recrutement. »
Direction générale de l'embauche : Est-ce que d'autres ministères comprennent maintenant le lien entre le recrutement et les revenus comme vous ?
Jeanne : Nous faisons partie d'une grande équipe opérationnelle et, grâce à nos efforts pour montrer les indicateurs de performance à l'étape de l'intégration, de nombreuses équipes commencent à voir la corrélation entre les revenus et le recrutement sans faille. Puisque nous sommes tous responsables de notre propre portefeuille, il est important d'éliminer tous les biais et d'utiliser l'analyse des données pour montrer les progrès et la stabilité de nos programmes. Lorsque vous pouvez afficher des résultats, identifier les tendances et les exceptions qui contribuent à améliorer l'entreprise, vous obtenez la bonne visibilité pour continuer à innover. La collaboration avec HiringBranch nous a permis de le faire et d'optimiser davantage notre processus de recrutement.
Direction générale de l'embauche : Qu'en est-il de la normalisation de la qualité ?
Jeanne : C'est vraiment important pour nous. Nous avons des programmes de qualité solides et des solutions de production de rapports pour aider à évaluer la qualité. Nous comparons tous nos centres d'appels pour examiner le rendement mondial des agents, nous écoutons les appels, nous faisons des sondages pour comprendre ce qui s'est bien passé et ce qui n'a pas fonctionné... et ainsi de suite. Différents endroits ont des défis différents, de sorte qu'ils ne sont pas uniformes par nature, et nous en tenons compte lorsque nous faisons des comparaisons et nous recherchons plutôt des tendances. Nous avons des contrôles de qualité pour chaque processus et nous nous assurons que les directives sont respectées, ce qui est logique étant donné que nous embauchons 7 000 à 8 000 employés chaque année ! La qualité de la formation ainsi que l'apprentissage continu sont également essentiels pour maintenir des normes de qualité élevées.
Direction générale de l'embauche : La formation de votre agent est-elle centralisée ?
Jeanne : L'équipe Apprentissage et perfectionnement crée et entretient tout le matériel de formation et notre équipe. La prestation est effectuée en collaboration avec l'équipe de prestation de la formation de nos partenaires. Nous élaborons également des stratégies de formation autodirigée pour améliorer l'apprentissage individuel de nos agents.
Direction générale de l'embauche : Où voyez-vous l'avenir de la formation et de l'intégration des centres d'appels ?
Jeanne : Aujourd'hui, la formation et l'intégration sont dirigées à 80 % par des formateurs, les agents écoutant quelqu'un qui fait une présentation. Nous voulons changer ce ratio, pour qu'il soit à 80 % autonome et à 20 % en classe. Les jeunes générations veulent toucher, faire et avancer rapidement. Nous devons donc nous adapter et changer la façon dont nous nous entraînons pour refléter cela. Nous tirons parti de solutions axées sur l'AIML pour faciliter cette transition et la réussir.
Direction générale de l'embauche : Qu'en est-il de l'attrition ? Que sont les signaux d'alerte d'attrition ?
Jeanne : L'attrition est un défi dans l'industrie des centres d'appels et varie beaucoup d'une région à l'autre. Cela peut être saisonnier, personnel, lié au rendement et pour bien d'autres raisons. Trouver la bonne solution à l'attrition est quelque chose que nous faisons en collaboration avec nos partenaires afin de recueillir autant d'informations sur les raisons, le comportement et les performances des agents avant leur départ afin de voir si nous pouvons apporter des solutions proactives pour l'améliorer. Nous examinons également les R, T et O pour voir comment nous pouvons aider à trouver des indicateurs qui pourraient aider à prévenir ce phénomène.
Direction générale de l'embauche : Au cours de l'entrevue, vous avez dit que les centres de contact pensent que la qualité des agents est développée lors de la formation, le « T », mais avec vos données, pensez-vous que le « R » pour le recrutement prend de l'énergie ?
Jeanne : Oui. Nous rapportons les chiffres, mais je travaille toujours à dépoussirer le « R » pour mes dirigeants.
Crédits d'image
Image de la fonction : Débousser/Petr Macháček
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